2010 Development Program: 10th Letter
패트릭 비거리, 스벤 스미트 & 머다드 바가이 저, 조성숙 역
기업 성장에 실체는 무엇일까? 에 대한 이론적 분석 결과를 보여주고 있다. 맥킨지의 디렉터, 파트너들이 저자이며 책에 사용된 많은 분석 자료들은 글로벌 컨설팅 기업인 맥킨지의 데이터베이스를 기반으로 하고 있다. 맥킨지에서 일한 저자들 답게 Top-down으로 이야기를 전개하여 소단원마다 전달하고자 하는 내용이 무엇인지 명료하게 정리되어 있다.
*granularity: 잘게 쪼갠 입자
기업의 성장 요인을 파악하기 위해 세분화 된 단위 사업으로 시각을 조정하고, 과학적으로 파헤쳐 분석한다는 의미를 담고 있다. 책을 쓰게 된 문제정의와 이 책을 통해 얻고자 하는 목적은 서문에 잘 표현되어 있다.
내수 시장이 어렵고 비용이 증가해 당장 사업 환경이 나빠지는 것도 문제지만 후발 국가와 기업들의 추격 속도가 빨라지면서 국제 경쟁이 격화되는 것도 국내 기업들에 큰 도전이다.
...(중략)...
기업의 사업 영역을 세부시장과 품목으로 잘게 쪼개서 현미경으로 보듯 들여다보고 가장 효율적인 성장 기회를 찾는 것이다. 이런 맥킨지의 분석 방식은 이 책의 영문 제목인 잘게 쪼갠 입자(granularity)에 반영돼있다.
성장기회를 세분화해서 생각해야 하는 이유는 지리적으로는 국가, 문화권, 지역특성에 따라, 사업 영역 면에서는 업종, 업태, 품목에 따라 성장할 수 있는 기회의 정도와 타이밍, 접근 방식이 달라지기 때문이다. 조직 운영도 마찬가지이다. 방대한 규모의 대기업 역시 규모의 우위를 유지하면서도 세분화된 경영을 하는 것이 얼마든지 가능하다.
(출처: 패트릭 비거리 등, The Granularity of Growth)
이 책은 성장에 대한 기본적인 이해를 하고, 본격적으로 기업 성장 방향에 대한 논의를 통해 성장 구조(Growth Architecture)에 수립하기 까지의 과정을 다루고 있다.
우선 성장의 기본은 포트폴리오 모멘텀(Portfolio Momentum), M&A(Inorganic Growth), 시장 점유율 상승(Organic Growth)의 3가지 관점이라고 제안하고 있다. 이들 각각을 하나의 실린더(Cylinder) 개념으로 가정하고 몇 개의 실린더가 점화되었는지, 어떤 실린더가 점화되었는지를 통해 기업 성장을 파헤친다.
(성장의 2가지 방법)
1. 이익을 안정적으로 유지하면서 급속도로 성장하는 방법
2. 이익률을 점차적으로 개선하면서 적당하게(moderate) 성장을 하는 방법
"대기업은 세분화 수준에서 성장을 관리할 수 있는 조직체계를 갖춰야 하며, 이와 동시에 규모의 효익도 실현할 수 있어야 한다." - p240
성장 Cylinder에 대해서 파악했으면, 이제 어떻게 성장을 할 것인지에 대해 생각해야 한다. 어떻게 하면 기업이 성장할 수 있을까? 이것을 위해 도입된 것이 클러스터 중심 성장 모델(Cluster-Based Growth Model)이며 세부적으로는 성장방향, 규모의 플랫폼, 세분화된 청사진, 세분화된 전략 그리고 경영 프로세스의 개념이 도입된다. 이 5가지를 기본적인 Framework로 생각하고 포괄적인 개념으로 클러스터 중심 성장 모델을 생각하는 것이다.
클러스터 중심 성장 모델: Cluster-Based Growth Model
1. 기업을 세분화된 성장 클러스터(Growth Cluster)로 구분
2. 각 클러스터에 맞는 명확한 전략 설정
3. 점진적인 KPI를 통해 성과 관리 체계를 클러스터에 적용
4. 클러스터 차원에서의 적극적인 포트폴리오 관리
위 4가지 원칙을 바탕으로 삼는다.
*성장 계단: 매력적인 기회를 많이 추구하거나 확보하기 위해 회사 고유의 독특한 역량 구축하기.
(1) 점진적(progressive) 성과표를 이용해 클러스터 성장을 관리해야 한다.
(2) 점차적으로 성과 기준(Performance threshold)을 높인다.
(3) 확장적인(stretch) 성과 기준점 차원에서 모든 KPI를 달성했는지를 측정해야 한다.
(출처: 패트릭 비거리 등, The Granularity of Growth)
정말 좋은 말들이 많다. 또한 컨설팅 펌의 산업 노하우가 담겨있다. 지난 봄 미시경제학 Open Session 때 맥킨지 컨설턴트 한 분이 오셔서 이것에 대한 강의를 해 주셨다. 그 때는 복잡하고 어려운 내용을 영어로 듣다보니 전혀 이해를 할 수 없었는데, 이제는 성장 실체에 대해서 어렴풋이 파악하게 되었다.
마지막으로 책 후반부에 나와 있는 Amgen CEO 케빈 셰어러(Kevin Sharer)가 고위 임원 150명에게 CEO 취임 전 질문했던 5가지 질문이 기억에 남아 적어 보려고 한다. 내가 만약 어떤 회사의 CEO가 된다면 꼭 이 질문들을 던져보고 싶다.
1. 바꾸고 싶은 3가지가 무엇인가?
2. 유지하고 싶은 3가지가 무엇인가?
3. 나에게 염려되는 점이 무엇인가?
4. 내가 어떻게 하기를 원하는가?
5. 그 외 토론하고 싶은 것은 무엇인가?
(출처: 패트릭 비거리 등, The Granularity of Growth)
(읽으면서 간략하게 메모한 것들)
(1) '전략'이란 기업의 전체적인 성장방향과, 세분화 된 기회를 포착하는데 필요한 구체적인 행동 모두를 포함한다.
(2) 규모만으로는 우위를 확보할 수 없다. 혁신이 필요하다.
(3) 전략모델과 조직모델 = Architecture = 설계목표(전략) + 설계실행(조직)
(4) 조직 = 규모의 플랫폼 + 세분화 청사진
(5) 이동통신산업은 ARPU의 개념을 중요하게 생각하는 수준까지 왔다. 결국 고객의 LTV를 생각함으로써 세분화 수준이 높아졌다고 생각된다. (관점의 세분화)
(6) 아키텍쳐 기본 틀(Architecture Basic Frame)은 이 책의 핵심 중 하나이다.
Case Study 1: Unilever
(7) What they did
a. Prioritization / Resource allocation: effective portfolio
b. excellent execution competency: Market Capability, CRM level
c. One Unilever: Fast Organization
(8) Set specific product category, market and brand to grow: portfolio movement
(9) 조직구조 개편
a. Category: brand development, 전략 견인 및 혁신
b. Region: local-based innovation, CRM
c. Function: Enterprise Standard, process making
d. 2인 회장 체제 폐지
(10) 세부적인 청사진
세분화 증대, 규모 활용 필요
a. where to compete, M&A decision, Resource allocation 이 적절한 세분화수준으로 이루어지게 해야함.
"즉, 규모의 효익을 해치지 않으며 시장의 구조를 충분히 이용해야함" 이라고 책에서 말하고 있다.
b. 세분화 수준은 어디까지?: 최적의 세분화 수준을 sweet spot이라고 한다.
세분화 효익곡선(Granular benefit curve) vs. 세분화 비용곡선(Granular Cost curve)를 파악한다.
c. implication: 기술 platform 비용이 낮아질 수록 비용곡선이 오른쪽으로 움직여, 한계비용이 점점 낮아지게 되며 이에 따라 sweet spot이 오른쪽으로 움직이게 된다.
d. 복잡화 vs. 세분화: trade-off
그렇다면 우리는 어떻게 할 것인가?
e. 경험과 판단, 직관(통찰력)에 의존하는 조직청사진 설계
f. 조직체계에서는 의사결정권을 명확하게, 개개인의 책임성을 향상시킬 수 있게 해야한다.
(11) 규모의 플랫폼: 복수의 사업단위와 시장에서의 규모를 이용해 구조적 우위를 점할 수 있게 함.
a. insight engine(통찰력 엔진)
b. M&A engine: 비유기적 성장
c. Scaling engine: 사업을 다른 수평선으로 체계적으로 이동시키기 위한 핵심역량
d. Talent engine: 인재관리
e. 증대 된 세분화 수준을 관리하기 위해 여러 사업 단위에 걸쳐 체계적인 역량을 구축하고 이를 통해 규모의 우위를 실현할 수 있게 해주는 역할이 필요함.
f. 세분화하는것은 문제를 구체적으로 볼 수 있게 하는 계기가 된다.
g. 세분화에 따라 최종시장(end market)에 가까워지게 된다.
h. M&A engine은 구조적 우위를 얻기 위함.
i. scaling/talent engine은 특정 실린더를 점화시키는 것이 아니라 전체적인 성과 향상에 기여한다.
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