지난 주말 혼자 삼성역 코엑스 내 서점 한 구석에 쭈그리고 앉아 오후내내 책들을 읽었습니다.
최근에는 사회, 정치, 역사, 미술 관련 책들을 찾아보고 있었는데... 역시나 경영관련 서적들은 제 눈을 피해가지 못합니다. 'The Goal' 2판이 요즘 서점에서 판매되고 있었습니다! 꼭 사서 읽어봐야겠습니다.^^ (짐이 많아 당장 지르지 못한 아쉬움..)
교수님이 산업공학 관련해서는 유일무이한 책이라고 하셨긴 했지만... 사실 경영 추천도서 찾아보다가 보게 된 책입니다. 어쨌거나 개인적으로 'The Goal' 에서 주어지는 Logic들을 보면서 많이 감동받았습니다. "당연하지만, 쉽게 생각할 수 없는 것들" = Creativity 라고 말할 수 있겠죠.
무튼, 이 책은 상당히 의미가 있는 책이라고 생각합니다. 약 20~30년 전에 엄청난 파장을 일으킨 책이지만, 역사는 누적되기에 배워야 할 것은 점점 더 많아지고... 사칙연산부터 미적분을 넘어... 금융수학/르벡적분론... 그래프이론... ㅠ? 아래의 내용을 읽으실 필요 없습니다. 제가 의미있게 남겨두기 위해 요약해두는 것 뿐 입니다. 하지만 The Goal에 대해 자세히 알고 싶으신 분들은 읽으셔야 하겠죠?^^
"변동은 누적된다."
어떤 의미에서 Bullwhip Effect라고 볼 수 있겠군요? 재무관리/마케팅에서 배웠었는데 Value Chain의 상부에서 하부로 갈 수록 수요에 대한 변동은 심해집니다. 이에 따라 비용 관리가 힘들어집니다. 채찍이 휘두르는 동작을 생각해보면 'bullwhip effect'라는 것을 이해할 수 있으실 겁니다.
변동이 누적된다는 의미가 직감적으로 와닿지 않나요? 여기에서 또 한 가지 용어를 더 말하겠습니다. 바로 공분산. 하나의 변수가 동일 집합 안에서 다른 변수들에게 미치는 영향을 수치적으로 표현한 값입니다. 변동의 누적과 공분산. 왜 비슷할까요? (당연한 거라고 합니다^^)
앞에서 가장 느린 10번 학생을 앞으로 세우는 것으로 끝일까요? 아닙니다. 그 학생을 이제 어떻게 하면 더 빠르게 움직이게 할 수 있을지 생각해보아야 합니다. 가령 짐을 뒤의 학생들이 나누어 들수도 있습니다. 아니면 채찍질을 할까요? (죄송...)
이제 새로운 개념이 또 등장합니다. 자꾸만 용어가 늘어가니 복잡합니다.
제약자원과 비제약자원입니다. 영어로 Bottleneck resource와 non-bottleneck resource입니다. 제약자원은 병목지점의 생산자원이라고 부릅니다. 그래서 bottleneck resource 입니다. 병목지점의 생산자원은 자원가공능력이 부품에 대한 수요와 같거나 작은 것을 의미합니다. 실 수요보다 생산할 수 있는 양이 작으니 병목지점이 문제인 것 입니다. 이제부터 우리는 개개의 제품 생산능력을 보는 것이 아니라, 시장의 수요와 공장에서 생산되는 제품의 전체적인 흐름을 살펴야 합니다.
그리고 실제로 생산이 수요보다 약간 작아야 이상적인 케이스입니다. 생산자가 수요 변동에 따른 흐름을 조절하는 입장에 서려면 생산이 수요보다 약간 작은 것이 낫겠죠?
그리고 병목자원을 지나서 품질관리를 했는데, 불합격 판정을 받았습니다. 그럼 결국 병목자원에서의 시간낭비만 한 꼴이지 않습니까? 이 경우, 병목자원을 지나기 전에 품질관리 테스트를 실시해서 한번 걸러내던지, 아니면 병목지점에서 품질검사를 더욱 철저히 해서 불량률을 줄이는 것이 방법이 되겠습니다. 저는 전자가 더 낫다고 생각하고 책에서도 그렇게 실천하고 있습니다.
공장의 완제품 생산능력은 병목자원의 생산능력과 일치합니다. 행군대열에서도 가장 느린 학생이 대열의 속도를 좌우했구요. 그렇다면 병목자원에 대한 관리가 필요합니다. 이전에는 로봇의 효율성 증대를 위해 미래의 수요 예측에 기반한 생산을 하였지만, 지금부터는 당장 현재에 필요한 제품의 생산부터 시작해야 합니다. 미래의 수요를 잡자고 하는 것은 바로 현재의 수요를 포기하는 것이라는 논리를 제시하면서 말이죠.
그래서 첫번째 기준은 현재에 집중하는 것 입니다. 두번째 기준은 병목자원의 부하량을 비병목자원으로 이전시키는 것이구요. 먼저 첫번째 기준에 대해 말하겠습니다. 테일러의 과학적 관리 기법에도 나왔던 내용인 것 같은데, 제품 공정 상에서 부품에 색테이프를 부착합니다. 빨간색과 초록색. 빨간색은 병목자원을 거치는 부품들로 우선처리 대상입니다. 작업 우선순위와 공정 단계를 매긴 것 입니다. 두번째 기준에서는 먼저 가능한 다른 프로세스를 탐색하는 것입니다. 병목지점에서의 부하를 덜어주기 위해 사용할 수 있는 다른 보조 기기가 있느냐는 것이죠. 두번째로는 병목지점에 들어갈 필요가 없는 부품이 프로세스를 거치고 있는지 탐색해보고, 마지막으로는 병목자원 자체의 효율성 개선 방안에 대해 고민하는 것 입니다. 예를 들어 부품 열처리 공정은 공정 시간만 6시간이 걸리고 한번에 처리될 수 있는 부품이 600개 인데, 지금 적색 21번 부품 300개, 23번 부품 500개, 32번 부품 400개라면 21번과 32번 부품을 먼저 돌리는 것이 효율적일 수 있다는 말입니다.
이렇게 하면, 기존의 비효율이 개선됩니다. 하지만 아직 끝나지 않았습니다. 왜 일까요?
비효율이 개선되고 생산 능력이 증대되었습니다. 현금창출률이 증가했습니다. 그럼 수요가 상승합니다. 그럼 자원생산능력이 수요에 비해 적어지는 공정이 많아집니다. 즉 병목자원의 증가를 의미합니다. 그래서 다음 summary에는 병목자원과 비병목자원 사이의 관계를 파악하고 더 나아간 공장개선의 방안에 대해 알아봅시다.
앞에서 가장 느린 10번 학생을 앞으로 세우는 것으로 끝일까요? 아닙니다. 그 학생을 이제 어떻게 하면 더 빠르게 움직이게 할 수 있을지 생각해보아야 합니다. 가령 짐을 뒤의 학생들이 나누어 들수도 있습니다. 아니면 채찍질을 할까요? (죄송...)
이제 새로운 개념이 또 등장합니다. 자꾸만 용어가 늘어가니 복잡합니다.
제약자원과 비제약자원입니다. 영어로 Bottleneck resource와 non-bottleneck resource입니다. 제약자원은 병목지점의 생산자원이라고 부릅니다. 그래서 bottleneck resource 입니다. 병목지점의 생산자원은 자원가공능력이 부품에 대한 수요와 같거나 작은 것을 의미합니다. 실 수요보다 생산할 수 있는 양이 작으니 병목지점이 문제인 것 입니다. 이제부터 우리는 개개의 제품 생산능력을 보는 것이 아니라, 시장의 수요와 공장에서 생산되는 제품의 전체적인 흐름을 살펴야 합니다.
그리고 실제로 생산이 수요보다 약간 작아야 이상적인 케이스입니다. 생산자가 수요 변동에 따른 흐름을 조절하는 입장에 서려면 생산이 수요보다 약간 작은 것이 낫겠죠?
그리고 병목자원을 지나서 품질관리를 했는데, 불합격 판정을 받았습니다. 그럼 결국 병목자원에서의 시간낭비만 한 꼴이지 않습니까? 이 경우, 병목자원을 지나기 전에 품질관리 테스트를 실시해서 한번 걸러내던지, 아니면 병목지점에서 품질검사를 더욱 철저히 해서 불량률을 줄이는 것이 방법이 되겠습니다. 저는 전자가 더 낫다고 생각하고 책에서도 그렇게 실천하고 있습니다.
공장의 완제품 생산능력은 병목자원의 생산능력과 일치합니다. 행군대열에서도 가장 느린 학생이 대열의 속도를 좌우했구요. 그렇다면 병목자원에 대한 관리가 필요합니다. 이전에는 로봇의 효율성 증대를 위해 미래의 수요 예측에 기반한 생산을 하였지만, 지금부터는 당장 현재에 필요한 제품의 생산부터 시작해야 합니다. 미래의 수요를 잡자고 하는 것은 바로 현재의 수요를 포기하는 것이라는 논리를 제시하면서 말이죠.
그래서 첫번째 기준은 현재에 집중하는 것 입니다. 두번째 기준은 병목자원의 부하량을 비병목자원으로 이전시키는 것이구요. 먼저 첫번째 기준에 대해 말하겠습니다. 테일러의 과학적 관리 기법에도 나왔던 내용인 것 같은데, 제품 공정 상에서 부품에 색테이프를 부착합니다. 빨간색과 초록색. 빨간색은 병목자원을 거치는 부품들로 우선처리 대상입니다. 작업 우선순위와 공정 단계를 매긴 것 입니다. 두번째 기준에서는 먼저 가능한 다른 프로세스를 탐색하는 것입니다. 병목지점에서의 부하를 덜어주기 위해 사용할 수 있는 다른 보조 기기가 있느냐는 것이죠. 두번째로는 병목지점에 들어갈 필요가 없는 부품이 프로세스를 거치고 있는지 탐색해보고, 마지막으로는 병목자원 자체의 효율성 개선 방안에 대해 고민하는 것 입니다. 예를 들어 부품 열처리 공정은 공정 시간만 6시간이 걸리고 한번에 처리될 수 있는 부품이 600개 인데, 지금 적색 21번 부품 300개, 23번 부품 500개, 32번 부품 400개라면 21번과 32번 부품을 먼저 돌리는 것이 효율적일 수 있다는 말입니다.
이렇게 하면, 기존의 비효율이 개선됩니다. 하지만 아직 끝나지 않았습니다. 왜 일까요?
비효율이 개선되고 생산 능력이 증대되었습니다. 현금창출률이 증가했습니다. 그럼 수요가 상승합니다. 그럼 자원생산능력이 수요에 비해 적어지는 공정이 많아집니다. 즉 병목자원의 증가를 의미합니다. 그래서 다음 summary에는 병목자원과 비병목자원 사이의 관계를 파악하고 더 나아간 공장개선의 방안에 대해 알아봅시다.
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Posted by 힐라리오
