2010 Development Program: 6th Letter
The Minto Pyramid Principle: 논리의 기술, 바바라 민토 저
1. 문제가 있는가?
2. 문제가 어디에 있는가?
3. 왜 문제가 있는가?
4. 문제에 대해 무엇을 할 수 있는가?
5. 문제에 대해 무엇을 해야 하는가?
(출처: 논리의 기술)
현재 상황을 어떻게 진단할 것이며, (Problem Definition, Situation Analysis)
예상되는 문제점이 무엇이며(Initial State, R1; Result 1), 도달해야 할 지점은 어디인가(Objective, R2; Result 2). 그리고 이를 위해서 나올 수 있는 해결책(Solutions)은 무엇인가에 대한 기업 컨설팅 및 문제해결을 위해 바바라 민토가 저술한 책이다.
ex)
주요이슈
지난번 논의를 바탕으로 현재 표면화된 몇 가지 이슈에 대해 심도있게 검토할 필요가 있다. 이 이슈를 어떻게 해결하느냐에 따라 향후 개선기회의 경영전략에 중대한 영향을 미칠 것이다. 또한 이 이슈는 아직 잠정적인 것에 불과하므로, 이후에도 다른 이슈가 출현할 것으로 예상된다.
1. 현재의 재고관리시스템은 모든 사업요소에 대해 적절하다고 말할 수 있는가?
우리는 현재 컴퓨터 처리되는 "IMPACT"형 시스템에 의해 관리 되고 있다고 알고 있다. 우리는 이 시스템에 익숙하고, 수천 품목의 재고품을 취급하는데 매우 유용한 시스템이라고 생각하고 있다. 그러나 중앙과 지방에서 모두 적정한 재고수준을 결정하고 주문처리를 수행하는 데 있어, 이 시스템이 다른 시스템에 비해 절대적으로 효율적이라고는 말할 수는 없다.
2. 현재의 시스템, 프로세스, 조직의 관점에서 볼 때 고객서비스 목적을 충족시키는 적절한 재고투자 수준은 어느 정도인가?
이것은 현재 있는 제품을 기존 프로세스를 사용하여 시장에 제공하는 경우에 필요한 재고 수준의 관점에서 판단해야 한다. 여기서 얻어지는 재고수준을 기준으로 새로운 시스템의 도입을 통해 얻을 수 있는 개선효과를, 현재의 시스템과 기술을 기초로 해서 개선하는 경우와 비교하여 판단할 수 있다.
* 이슈는 yes/no로 답할 수 있는 것이여야 한다. 그럼으로써 우리가 원하는 최종 목포를 따라 분석하고 있다는 것을 알 수 있으며, 문제의 원인을 진단하고 있는지 파악할 수 있다. 따라서 현재의 재고투자 수준이 높은지, 낮은지를 파악하는 것이 대안이 될 수 있겠다. 그리고 재고투자 수준이 어떤 변수(variable)들에 의해 변화하는지 이슈트리(logic tree)를 그려보는 것도 책에서 제시하고 있다. 재고비용은 과도한 주문 혹은 과도하게 긴 재고기간에 의해 높아질 수 있다.
* 재고(Inventory)는 보관하는 시간이 길수록(time cost), 수송횟수가 많을수록(delivery cost) 많은 비용을 필요로 하게 된다. 변동비용으로 따지면.
3. 중앙재고관리는 비용 면에서 효율적인가?
파이프 부류에서는 튜브제품과 밸브 부속품에서 두 가지 중앙재고관리시스템이 유지되고 있다. 이 중앙재고관리시스템은 사업규모가 작고 운전자금이 한정되어 있던 시대에 확립된 것이다. 특히 대형 건설 프로젝트에 대한 재고감소, 비용감소, 서비스 향상을 목적으로 도입되었지만, 현재 경영진이 그 실효성에 대해 의문을 가지고 있다.
4. 쓸모없거나 회전율이 낮은 재고품은 어느 정도 있는가?
재고품이 과도하게 많다는 것은 문제가 있다는 의미이다. 따라서 현재 재고가 과도한지 판단하는데 분석의 초점이 맞춰져야 한다. 더욱 중요한 점은 재발방지책을 마련하는 행위로 연결되는 과잉재고의 근본원인을 파악하는 것이다.
* 2번 Issue와 4번 Issue는 재고비용과 관련되어 있다. 낮은 회전율이나 쓸모없는 재고품은 과도하게 긴 재고기간을 만든다. 재고투자 수준은 주문 및 재고기간 모두에 영향을 미치겠다.
* 결국 문제는 재고비용이 많이 들어 운전자금이 많이 소요된다는 것이다. 그리고 이를 해결하기 위한 process를 구축하는 것이 이번 컨설팅의 목표가 되겠다.
5. 재고방침, 조직구조, 시스템의 변화에 따라 재고회전율이 어느 정도 개선될 수 있는가?
이것은 가장 핵심적인 이슈로, 장기적인 사업전략에도 영향을 미칠 수 있다. 경영진은 재고관리시스템을 변경하여 사업의 운전 자금을 줄일 수 있다면, 기꺼이 현재의 운영시스템을 재검토할 것이다.
(출처: 논리의 기술)
다음은 컨설팅회사가 사원에게 지도하는 '이슈분석'의 조치이다.
1. 고객의 질문에서 시작하라. (예: 유럽에 대한 우리의 전략은 어떤 것인가?)
2. 이슈 리스트를 작성하라. (Yes/No 로 대답할 수 있는 질문)
3. 가설을 설정하라. (Yes/No 질문에 대해 상정된 대답)
4. 질문에 대답하기 위해 필요한 데이터를 수집하라.
5. 책임을 분담하라.
6. 결론을 도출하고 제안을 개발하라.
7. 결론과 제안의 타당성을 점검하라.
(출처: 논리의 기술)
* 자, 이제 이 7단계의 process에 대한 피드백을 해보자.
* 일단 고객의 질문이 나오지 않는다. 고객의 질문은 R2에도 있을 수 있지만, 현재의 상황이 왜 그렇게 되었는지 혹은 어떤 문제점이 있는지에 대한 R1에서 나올 가능성이 훨씬 크다. 지금 어떤 문제점을 가지고 있는지 모르면서 목표로만 가려고 하면 현재 문제를 제거하지 않는 한 쉽게 도달하기는 힘들 것이다.
진단 프레임워크를 이용하여 문제분야의 구조 파악하기
1. 문제 분야의 세부적인 구조를 도식화한다.
2. 인과관계의 활동을 추적한다.
3. 가능성 있는 원인을 분류한다.
문제를 일으키는 구조를 증명(혹은 부정)할 수 있는 데이터 수집하기
로직트리 이용하기
1. 가능한 해결책을 마련하여 최적의 대안을 검증한다.
2. 그루핑된 행동의 논리적 관계를 파악한다.
(출처: 논리의 기술, Chapter 3 Summary)
Top-down / Bottom-up Approach...
귀납적 분석 / 연역적 분석, 핵심이슈를 표현할 때는 귀납적으로 표현하는 것이 훨 명쾌하다.
연역적 분석으로 storytelling을 하면 말이 좀 길어지는 경우가 있어서...
내 기억에 가장 기억에 남는 부분은, 말을 시작했으면 결론이 어떻게 나는지 분명히 얘기해야 한다는 것. 즉, 내용이 없는 공허한 주장을 피하기 위해서는 연역적으로는 일련의 행동 과정에 따라 얻을 수 있는 기대효과를 제시해 주어야 하며, 귀납적으로는 여러 행동의 유사성이 어떠한 것을 의미하는지에 대한 생각을 표현해 주어야 한다.
하나하나 단원을 볼 때는 그렇군 했는데, 막상 정리하려 보니 이해가 되지 않는다. 어려웠다. 지난주에 틈틈히 읽어왔는데, 정독할 때도 속독할 때도 어려운 건 마찬가지다...
근데 결국 MECE라는 예수 그리스도의 진리보다 위대한 말 한 마디로 이 책은 요약되지 않나 생각된다.
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